Renault pousse l’accélération de son modèle de développement / Un virage clé pour la compétitivité

« Nous avons fait le job. » Huit mois après son arrivée à la tête de Renault Group, le successeur de Luca de Meo estime avoir tenu le cap dans un marché automobile sous tension. Les résultats 2025 publiés ce jeudi lui donnent raison sur le plan opérationnel. Le groupe a livré ce qu’il avait promis après la révision à la baisse de ses objectifs en juillet dernier : une marge opérationnelle de 6,3 % du chiffre d’affaires, soit 3,6 milliards d’euros, et un free cash-flow automobile de 1,5 milliard d’euros, tout en portant sa position nette de trésorerie à un niveau record de 7,4 milliards d’euros.

Le groupe continue de récolter les fruits de la transformation engagée sous Luca de Meo, en particulier sur la génération de cash et la gestion du besoin en fonds de roulement. Un matelas de sécurité bienvenu dans un environnement que François Provost qualifie de « marché concurrentiel difficile avec beaucoup d’incertitudes », où la performance commerciale demeure globalement solide.

Un mix produit toujours moteur

La performance repose sur des leviers bien identifiés. Derrière la hausse de 3 % du chiffre d’affaires à 57,9 milliards d’euros, l’effet volume reste limité. Le principal moteur vient du mix produit, en hausse de 3,2 points, porté par des lancements réussis comme Dacia Bigster, Renault 5, Symbioz et Alpine A290.

Dans le même temps, la discipline sur les coûts continue de produire des effets tangibles. « Nous avons atteint notre objectif de réduction du coût des ventes de 400 euros par véhicule en 2025 », a détaillé Duncan Minto, le directeur financier de Renault Group, lors de la présentation avec les analystes.

Sur le plan des marges, la rentabilité automobile recule à 4,2 %, contre 5,9 % un an plus tôt. Le repli tient à des changes défavorables, notamment le peso argentin pour 282 millions d’euros, à un mix électrique plus dilutif et à une hausse des coûts de garantie de 160 millions liée à une campagne de rappel. La déconsolidation de Horse Powertrain a en outre amputé la marge de 279 millions d’euros par rapport à 2024, un effet appelé à disparaître en 2026. À l’inverse, Mobilize Financial Services, la filiale de financement du groupe, compense en partie avec une contribution record de 1,47 milliard d’euros à la marge opérationnelle.

Une rapide inflexion organisationnelle

Au-delà des chiffres, les enjeux stratégiques ont dominé les échanges avec les analystes. En apparence, la continuité avec Luca de Meo est revendiquée, entre priorité au produit, discipline « value over volume », électrification et montée en gamme d’Alpine. Dans les faits, la réorganisation engagée depuis l’été marque une inflexion plus nette.

En l’espace de quelques mois, l’ingénierie a été unifiée sous l’autorité d’un CTO unique, Philippe Brunet. Ampère, l’entité électrique créée pour attirer des capitaux extérieurs, a été réorientée sous la forme d’un « Ampère 2.0 » désormais pleinement réintégré au groupe. Le programme Mobilize Beyond Automotive, qui visait à développer des services de mobilité hors du cœur automobile, a été arrêté. L’activité utilitaires a été restructurée. Enfin, la nomination d’un directeur général dédié en Inde, marché clé du prochain plan, traduit la volonté d’accélérer sur les relais de croissance hors Europe.

Le vrai pivot

L’enjeu le plus structurant mis en avant par François Provost concerne le modèle de développement produit. Renault vise une réduction pouvant atteindre 40 % du coût de lancement des nouveaux programmes, c’est-à-dire l’ensemble des dépenses de R&D, d’investissements industriels et des contributions fournisseurs.

L’objectif repose sur trois leviers : une standardisation accrue des plateformes via une organisation transverse, la généralisation d’un cycle de développement ramené à deux ans et un apprentissage revendiqué du modèle chinois. « Nous avons pu analyser en détail la manière dont fonctionne l’écosystème chinois grâce à notre centre de développement ACDC à Shanghai », a précisé le directeur général.

La Twingo électrique, développée en 21 mois, est présentée comme la preuve de concept de cette nouvelle approche industrielle. L’ambition est désormais d’en faire la norme plutôt que l’exception.

Cette ambition s’accompagne d’une doctrine commerciale inchangée. Face aux offensives tarifaires, notamment des constructeurs chinois, François Provost reste ferme : « Plusieurs concurrents ont fortement baissé leurs prix. C’est une stratégie de court terme. Ce n’est pas la nôtre. »

Une année charnière vers un nouveau cycle

Pour 2026, le groupe vise une marge opérationnelle d’environ 5,5 % et un free cash-flow automobile proche de 1 milliard d’euros. Le recul attendu par rapport à 2025 est assumé. La consolidation en année pleine de l’usine indienne RNAIPL, la montée du mix électrique, l’expansion hors Europe et l’accélération des ventes à partenaires pèsent à court terme sur la marge, mais sont présentées comme des investissements de croissance.

En parallèle, l’offensive produit doit entretenir la dynamique de mix observée en 2025, avec notamment la nouvelle Clio, la Twingo électrique, une Dacia électrique sur le segment A, l’Alpine A390, le Renault Boreal, le Duster en Inde et un nouveau pick-up en Amérique du Sud.

Pour les analystes d’Oddo BHF, la guidance 2026 « doit être perçue comme rassurante », dans un contexte où plusieurs constructeurs européens ont récemment adopté un ton plus prudent. Le véritable enjeu se situe toutefois à moyen terme, où la trajectoire visée par Renault « constitue le véritable potentiel », avec une croissance annuelle de l’EBIT attendue entre 5 % et 10 %, portée à la fois par la progression des volumes et par les gains de coûts.

À cet horizon, Renault vise un corridor de marge opérationnelle de 5 à 7 %, nettement supérieur à sa moyenne historique de 3,9 % entre 2005 et 2025, ainsi qu’un free cash-flow automobile moyen supérieur à 1,5 milliard d’euros par an.

L’année 2026 s’annonce comme une phase de transition vers ce nouveau cycle de développement accéléré et à coûts réduits. Le Strategy Day du 10 mars devra préciser si les ambitions de compétitivité inspirées du modèle chinois peuvent convaincre que Renault dispose désormais d'un modèle industriel structurellement différent de celui qu'il pratiquait encore il y a dix-huit mois.