Renault veut transformer l’essai stratégique / La nouveau plan futuREady mise sur la vitesse industrielle

On pourrait sourire, un instant, devant le nom choisi : futuREady. Les équipes communication de Renault ont eu beau jouer sur la majuscule du RE - clin d'œil au losange, à l'électrification, à la renaissance - le résultat reste dans la grande tradition des plans stratégiques automobiles, où l’inventivité dans les appellations plafonne rapidement.

Ce mardi 10 mars, François Provost a pris la parole pour sa première grande messe stratégique depuis sa nomination à la direction générale en juillet dernier. « Ce plan est le fruit de neuf mois de travail acharné », a-t-il expliqué en présentant une feuille de route articulée autour de quatre piliers et assortie d’objectifs financiers précis : une marge opérationnelle groupe comprise entre 5 % et 7 % du chiffre d’affaires et un free cash-flow automobile d’au moins 1,5 milliard d’euros par an en moyenne. « Plus du double » de la performance historique du groupe sur ce dernier indicateur, a souligné le dirigeant.

Le fil directeur du plan tient en une formule utilisée à plusieurs reprises par François Provost : passer d’une success story à un véritable success system. Sous-entendu : Renaulution, le plan lancé sous Lucas de Meo en 2021, a produit des résultats probants : Renault redevenu numéro deux en Europe, la Dacia Sandero première toutes marques confondues, Alpine dont les ventes ont triplé en trois ans. Mais une success story peut rester conjoncturelle. « Nous avons prouvé que nous pouvions gagner », a résumé Provost. « Maintenant, nous devons prouver que nous pouvons durer. »

Une offensive produit et technologique

La première priorité est commerciale et industrielle : 36 nouveaux modèles d’ici 2030, dont 22 en Europe, parmi lesquels seize électriques, et 14 à l’international, soit un rythme de renouvellement encore supérieur à celui du cycle précédent. La marque Renault vise plus de 2 millions de véhicules vendus par an, dont la moitié hors d’Europe. Pour y parvenir, le groupe concentre ses efforts sur trois hubs de croissance : l’Inde, l’Amérique du Sud et la Corée du Sud, qui devraient représenter, selon la direction, plus de 60 % de la progression des volumes sur ses marchés de présence. « L'Europe comme point d'ancrage, les nouveaux marchés comme moteur », résume François Provost. L’Inde en constitue la pièce maîtresse. Avec la reprise de l’usine de Chennai et le lancement de quatre modèles, dont des versions électriques et hybrides, le pays doit à la fois devenir un marché clé et une base d’approvisionnement mondiale.

Sur le front technologique, Renault mise sur une nouvelle génération de plateforme électrique, la "RGEV Medium 2.0", développée principalement en France et attendue à partir de 2028. Le groupe promet jusqu’à 750 kilomètres (km) d’autonomie en version électrique et jusqu’à 1 400 km avec prolongateur d’autonomie, tout en abaissant de 40 % le coût par rapport à la génération actuelle. Renault entend également être le premier constructeur européen à lancer un Software Defined Vehicle sur le marché continental dès 2026, avec un système d’exploitation codéveloppé avec Google sur base Android. La feuille de route prévoit ensuite une évolution vers une architecture dite AIDV, pour Artificial Intelligence Defined Vehicle, capable d’orchestrer de manière intégrée l’infodivertissement, les aides à la conduite et les fonctions du châssis.

La bataille des coûts et des délais

Derrière l’offensive produit et technologique, le cœur du plan réside dans la transformation de la machine industrielle. « Notre industrie entre dans un cycle plus dur, plus rapide et plus imprévisible. Nous devons être les meilleurs sur tout ce que nous pouvons contrôler », a prévenu François Provost devant son auditoire. La cible principale consiste à ramener le cycle de développement à deux ans pour l’ensemble des nouveaux projets, contre quatre à cinq ans dans les standards traditionnels du secteur, un objectif dont le directeur général avait déjà donné un avant-goût lors de la publication des résultats 2025 du groupe.

Renault a présenté la nouvelle Twingo, développée en moins de deux ans dans le centre chinois du groupe, comme première démonstration de cette approche. La logique doit ensuite être généralisée grâce à une réorganisation interne baptisée « One Engineering Setup », destinée à réduire jusqu’à 40 % le coût d’entrée des nouveaux projets et à abaisser les coûts variables de 10 % à 30 % par rapport aux programmes précédents. L’intelligence artificielle est appelée à jouer un rôle transversal dans cette transformation, avec le déploiement de 350 robots humanoïdes dans les usines d’ici dix-huit mois, une réduction de moitié des temps d’arrêt de production et une baisse de la consommation énergétique de 25 %.

Un écosystème de partenaires élargi

Signe des temps, Nissan, longtemps au cœur de l’alliance qui a structuré la stratégie internationale du groupe, n’est apparu qu’assez tard dans la présentation. Cité aux côtés d’autres partenaires industriels, le constructeur japonais est désormais évoqué comme l’un des acteurs d’un écosystème élargi. Renault prévoit ainsi de produire plus de 300 000 véhicules par an pour cinq constructeurs d’ici 2030, parmi lesquels Mitsubishi Motors, Volvo Group, Geely et désormais Ford.

Cette logique d’écosystème s’étend plus largement aux autres parties prenantes du groupe. Sur les fournisseurs notamment, le dirigeant a annoncé une inflexion de posture : « Nous ne spécifions plus tout dans le détail comme nous le faisions dans le passé. Nous faisons confiance aux fournisseurs pour proposer des solutions. »

Au fond, l’intérêt du plan se situe moins dans ses objectifs que dans les moyens annoncés pour les atteindre. Entre l’offensive produit, la transformation technologique, l’accélération des cycles industriels et l’élargissement de son écosystème de partenaires, Renault engage une série de chantiers qui devront être menés simultanément. Comme le résument les analystes d’Oddo BHF, « l’exécution sera évidemment déterminante ».