Les entreprises françaises sont-elles préparées à la disparition brutale de leur PDG ?

Les entreprises préparent-elles de manière efficace la succession de leur dirigeant, y compris en cas de disparition brutale ? La question ne peut être éludée après le décès de Pierre Berger, le patron d’Eiffage, la semaine dernière, tout comme celui de Christophe de Margerie, président de Total l’an passé. Dans ces deux cas, force est de constater que les entreprises ont réagi avec une grande célérité, le conseil du groupe de BTP n’ayant mis que deux jours à trouver une solution transitoire et se donnant un maximum de 4 mois pour nommer une nouvelle direction. Du côté de Total, les successeurs ont même quasiment immédiatement été nommés, une solution en interne ayant été privilégiée.

Mais ces deux exemples ne doivent toutefois pas laisser croire que toutes les grandes sociétés françaises, voire européennes sont aussi bien organisées pour trouver un successeur à leur dirigeant en place. « C’est normal que les entreprises ne soient, d’une manière générale, pas bien préparées car il est très difficile de mettre en place une solution idoine », convient Marc Bartel, managing partner France d’Heidrick & Struggles, spécialisé dans le conseil en recherche de dirigeants et administrateurs. En effet, faire miroiter pendant longtemps à un numéro deux qu’il sera un jour numéro un sans que ce jour ne vienne rapidement peut démotiver le dauphin et provoquer des dégâts collatéraux en interne (c’est ce que l’on a pu voir chez Publicis, où plusieurs dauphins ont fini par jeter l’éponge en partant de l’entreprise). D’où l’autre idée de pousser les conseils d’administration à établir une liste d’un ou deux candidats potentiels qu’ils pourraient immédiatement contacter en cas de besoin. De même est-il volontiers mis en avant par les consultants d’organiser une succession avec dissociation des pouvoirs permettant à un haut responsable en interne d’apporter son expérience de l’entreprise avec des pouvoirs non exécutifs et de faire venir de l’extérieur du sang neuf susceptible de dynamiser la société. « L’idéal serait que chaque groupe ait sous la main ces trois solutions : celle d’un dauphin prêt à prendre la barre, une liste de candidats potentiels extérieurs et une possible réorganisation de gouvernance avec une grosse pointure interne », lance Marc Bartel.

Aux Etats-Unis, toutes les entreprises cotées sont normalement obligées de préparer la succession de leur CEO, comme le stipule la loi Sarbanes Oxley. Dans la réalité, ce devoir n’a pas toujours de traduction réelle comme on a récemment pu le voir dans le cas de la difficile succession du patron de Twitter. Dans une étude à paraître réalisée par le cabinet de conseil en stratégie AlixPartners auprès d’une centaine de grandes entreprises (à 75% américaines et 25% européennes), ce sont à 51% les conseils d’administrations qui se chargent d’organiser la succession du CEO, les DRH n’intervenant qu’à hauteur de 38%. Dans le cas des sociétés non cotées, ce sont les partners (61%) qui s’en chargent. Parmi les qualités privilégiées pour choisir un successeur : ses compétences de manager (pour 68% des sondés) bien plus que son ancienneté dans le secteur de l’entreprise (38%) ou le partage de valeurs avec le board ou les actionnaires (56%). Les candidats sélectionnés doivent aussi être disponibles d’ici six à un an après avoir été contactés. Détail très intéressant : 60% des entreprises européennes interrogées ont sous la main plusieurs candidats pour une succession alors que seules 40% des firmes américaines sont dans ce cas. 34% des sociétés du pays de l’Oncle Sam reconnaissent n’avoir aucun candidat alors que seules 22% des sondés du Vieux Continent conviennent d’un tel résultat.