Les douze travaux d’Alexandre Bompard

« Six semaines, ce n’est pas très long », a commencé d’emblée Alexandre Bompard, le nouveau P-dg de Carrefour lors de la conférence téléphonique des résultats semestriels du groupe, comme pour s’excuser de ne pas faire d’annonce plus précise. L’ex-patron de Fnac-Darty a expliqué avoir rencontré les équipes et trouvé une société leader de marche, avec « un grand potentiel » mais qui doit accélérer sa stratégie de digitalisation, améliorer sa rentabilité et son rendement sur capitaux, notamment en simplifiant l’organisation interne de ce grand paquebot.

Car les résultats du premier semestre ont confirmé les maux dont souffre Carrefour. Le distributeur a publié un chiffre d’affaires en croissance organique de 2,6%, soit légèrement moins que les 3% dégagés en 2016, à 38,5 milliards d’euros. Mais c’est surtout le résultat opérationnel récurrent qui chute de 21,5% à taux de change constants, à 621 millions d’euros. Première raison : la guerre des prix fratricide que se livrent les distributeurs en France, premier marché du groupe qui représente encore 45% de ses revenus. La concurrence est  particulièrement acerbe avec Leclerc, qui bénéficie de son statut d’entreprise non cotée, si bien que les dirigeants ont régulièrement décliné toute question sur l’impact réel de la baisse des prix lors de la présentation de ces résultats. Le retour sur investissement est en tout cas en très nette baisse de 36,5% en France, soit une minuscule marge de 1,2%.

En Europe, l’Espagne et l’Italie résistent, tandis qu’en Amérique Latine, Carrefour affronte deux marchés totalement divergents : d’un côté le Brésil confirme son dynamisme, une bonne nouvelle pour le distributeur qui a mis à bien l’IPO de sa filiale dans le pays cette année. De l’autre, l’Argentine, qui subit des volumes en baisse et une inflation galopante, dévorant les marges. Mais s’il est parvenu à maintenir ses coûts opérationnels à moins de 18% des ventes et ses capex à 904 millions d’euros (-6,6%), le groupe n’a pas réussi à compenser la chute de la rentabilité : le résultat net ajusté part du groupe s’effondre ainsi de 34% à 154 millions d’euros.

En ce début d’année, Carrefour peut certes s’enorgueillir d’avoir réussi l’IPO de sa filiale brésilienne, dont les fonds propres ont été valorisés à 8,1 milliards d’euros, et l’augmentation de capital de Carmila, sa foncière. Mais après le passage de témoin de Georges Plassat, les défis sont aujourd’hui immenses pour le nouvel homme fort de Carrefour qui doit appliquer les bonnes pratiques de la digitalisation à cet immense groupe, tout en resserrant au maximum les coûts. Le temps presse car le rouleau compresseur Amazon a déjà décidé d’investir le secteur, en mettant la main sur la chaîne américaine de supermarchés Whole Foods en juin dernier. Les concurrents américains n’ont pas tardé à réagir : le géant Walmart a conclu un accord avec Google afin de vendre ses produits en ligne, et même via un assistant vocal.

« L’accélération des partenariats entre les chaînes de magasins physiques et les acteurs digitaux » n’a pas échappé à Alexandre Bompard, qui doit accélérer cette mutation essentielle à la survie des distributeurs, et dans laquelle les acteurs français ont déjà pris du retard. Créer le supermarché de demain, tout en offrant une rétribution satisfaisante aux actionnaires en pleine guerre des prix, telle est la quadrature du cercle destinée à ce fringant et motivé quadragénaire. Les investisseurs, eux, demandent à voir : en attendant, l'action s'effondre de 12% ce jeudi matin.