Elis relance sa stratégie pour accélérer sa croissance / Un potentiel organique encore largement sous-exploité

Cela faisait sept ans qu’Elis n’avait pas convié les marchés à une journée dédiée à sa stratégie. C’est dire l’importance du rendez-vous fixé ce mardi 27 mai, destiné à reclarifier le modèle global du fournisseur de services et solutions pour l’hygiène et la propreté. Un aperçu en avait été donné en octobre dernier, lorsque le groupe avait annoncé renoncer, à court terme, à ses ambitions de croissance outre-Atlantique. Il avait alors préféré ne pas lancer d’offres sur deux très importants acteurs américains de l’entretien d’uniformes, soucieux de préserver sa discipline financière.

Il est vrai que ces dernières années ont été marquées par une priorité donnée au désendettement. Entre 2019 et 2023, le levier financier net d’Elis est passé d’environ 3,4 à 2,0 fois l’Ebitda, et a encore reculé à 1,85 fois fin 2024, un niveau historiquement bas. Cette trajectoire a permis au groupe d’obtenir, en novembre dernier, une notation Investment Grade auprès de S & P Global Ratings.

Mais réduire la stratégie d’Elis à une seule logique de désendettement serait bien trop réducteur. "La stratégie n’a pas bougé depuis dix ans", souligne à WanSquare Xavier Martiré, le directeur général du groupe. "Elle repose sur quatre grands axes. Le premier, bien sûr, c’est notre business model : développer des offres de services autour de l’économie circulaire. C’est la marque de fabrique de l’entreprise."

Une machine à vendre efficace

Par économie circulaire, il faut comprendre qu’Elis propose des prestations basées sur la location, l’entretien, la réutilisation et la réparation de textiles professionnels. Cette approche s’inscrit dans une logique de mutualisation et de durabilité, bien plus efficace que le lavage en interne ou directement par les employés, souvent moins optimisé en consommation d’eau, d’énergie et de détergents. Là où d’autres jetteraient les textiles usés, Elis permet leur réparation ou leur recyclage, prolongeant ainsi leur durée de vie et réduisant les déchets.

La deuxième composante, moins visible mais essentielle, repose sur l’excellence industrielle et opérationnelle. Depuis près de vingt ans, Elis enregistre "entre 2 % et 3 % de gains de productivité sur tous [ses] postes de coûts", poursuit Xavier Martiré. Un effort méthodique, reconduit année après année dans l’ensemble des métiers, qui alimente la compétitivité du modèle.

Ce progrès constant s’accompagne d’une culture de la vente solidement ancrée, incarnée par plusieurs centaines de vendeurs sur le terrain dans chacun des pays où le groupe est présent. Le troisième pilier est donc commercial : "Elis, c’est vraiment une machine de vente, une école de vente aussi", revendique son directeur général, en comparant cette dynamique à celle du Rank Xerox d’il y a 25 ou 30 ans. Une référence explicite à l’efficacité de la "sales academy" maison, conçue pour former en continu les équipes.

Atteindre la masse critique dans chaque pays

Quatrième axe : la consolidation des positions existantes. Pour Elis, atteindre une masse critique dans chaque pays est un enjeu stratégique. Plus les opérations sont denses, plus les coûts logistiques sont optimisés, les blanchisseries efficaces et la rentabilité renforcée. "Il y a un lien direct dans notre métier entre part de marché et profitabilité", rappelle Xavier Martiré. Et d’ajouter : "Quand vous êtes leader sur un marché, vous avez aussi du pricing power."

Lorsque Xavier Martiré prend les rênes d’Elis en 2008, le groupe réalise encore 90 % de son chiffre d’affaires en France. Aujourd’hui, cette part est tombée à 30 %, et l’entreprise est présente dans 31 pays. Une expansion géographique qui a plusieurs vertus. D’abord, elle permet de réduire le risque. En diversifiant ses implantations, Elis combine désormais des marchés matures, comme la France ou les pays scandinaves – qui assurent une rentabilité élevée et des flux de trésorerie réguliers – avec des zones à fort potentiel de croissance comme l’Europe du Sud, l’Europe de l’Est ou l’Amérique latine.

"Dans ces régions, le niveau d’externalisation est encore limité, ce qui ouvre la voie à des croissances de 5 à 10 % par an et à des marges en amélioration", poursuit le dirigeant. C’est le deuxième bénéfice de cette stratégie d’internationalisation : se positionner dans des marchés porteurs, où Elis peut continuer à croître organiquement tout en améliorant sa profitabilité.

Comme au Brésil par exemple. En 2014, le groupe y a fait son entrée en rachetant Atmosfera, alors premier acteur local de la blanchisserie industrielle, avec environ 90 millions d’euros de chiffre d’affaires et une marge d’Ebitda de 21 %. Le transfert des meilleures pratiques du groupe permet une trajectoire d’amélioration de la rentabilité impressionnante. "L’an dernier, Elis a franchi les 230 à 240 millions d’euros de revenus au Brésil, avec une marge désormais alignée sur la moyenne du groupe, proche de 35 %".

Exporter l’efficacité du modèle français

Le troisième avantage tient à la dynamique d’acquisitions. "Si on était resté sur nos géographies historiques, on aurait progressivement asséché le marché", note Xavier Martiré. En s’ouvrant à de nouveaux territoires, le groupe alimente son "pipeline de bolt-on", ces petites acquisitions ciblées qui viennent compléter localement l’activité.

Dans un environnement économique et géopolitique jugé "très instable", cette diversification géographique devient un atout. Le modèle résilient d’Elis a montré sa capacité à traverser les crises "sans encombre", rappelle le dirigeant, qui affiche sa confiance dans les perspectives du groupe. Soit dit en passant, l’entreprise n’est d’ailleurs absolument pas impactée par la guerre commerciale initiée par l’administration américaine, grâce à un modèle reposant sur la production locale de services à partir de ressources locales, principalement la main-d’œuvre.

Elis vise une croissance annuelle de 5 à 6 % dans les prochaines années, dont 4 % en organique. Et "ce qui est rassurant pour le marché, c’est que ces 4 % ne dépendent que de nous", insiste-t-il.

Certes, les tendances de fond jouent en faveur du modèle : davantage d’outsourcing, des exigences accrues en matière d’hygiène depuis les crises sanitaires, le vieillissement de la population ou encore la reprise des échanges internationaux et du tourisme. Mais surtout : "Quand on analyse notre portefeuille de pays, on se rend compte qu’on est très loin d’avoir fait le plein du potentiel de business dans chacun d’eux."

L’enjeu consiste à répliquer à l’international du modèle français, particulièrement performant en matière de fidélisation et de développement commercial. En France, le chauffeur-livreur est aussi un agent de service et un relais commercial, incité à vendre des prestations complémentaires, sur des contrats longs. Une relation de confiance qui facilite le cross-selling, avec à la clé une montée en gamme progressive des prestations.

1,5 milliard d’euros de cash-flow attendu d’ici 2028

Pour réussir cette réplication, le groupe combine croissance organique et acquisitions ciblées afin d’atteindre une densité suffisante sur chaque territoire. Une fois cette masse critique atteinte, Elis peut alors déployer l’ensemble de ses services à plus forte valeur ajoutée – du pest control (lutte contre les nuisibles) à la location de tapis – et ainsi faire levier sur sa rentabilité. Une logique parfaitement alignée avec le quatrième pilier de la stratégie de la société.

Cela fait vingt ans que "la marge du groupe a toujours été au-dessus de 30-31 %, avec une marge record de 35,2 % atteinte l’an dernier", rappelle le directeur général. Sur les huit dernières années, Elis a amélioré sa marge d’Ebitda d’environ 20 points de base par an en moyenne, et le dirigeant ne voit "aucune raison pour que cela change". Ce maintien dans la durée d’un haut niveau de rentabilité offre un avantage déterminant : une génération de trésorerie solide et régulière. Environ 1,1 milliard d’euros ont été dégagés sur les quatre dernières années, et 1,5 milliard sont attendus sur les quatre prochaines, soit une hausse de 35 %.

De quoi permettre à l’entreprise, désormais peu endettée, d’entrer dans une nouvelle phase de création de valeur pour ses actionnaires. Un programme de rachat d’actions de 150 millions d’euros a été lancé cette année, et le groupe prévoit de reverser une part importante du cash généré sur la période à venir.