Faut-il choisir les patrons au hasard ?

Beaucoup de progrès ont été faits ces dernières années dans tout ce qui concerne la bonne gouvernance des entreprises. Désormais à l’occasion de la succession d’un patron, un comité des nominations examine les différents cas de figure possibles, aussi bien en interne, qu’à l’extérieur de l’entreprise, quitte à faire appel à un cabinet de chasseur de têtes. Il reste que certains patrons, une fois nommés, perdent le sens de l’humilité et des réalités, deviennent trop sûrs ou trop autoritaires au risque d’exercer un pouvoir solitaire qui peut emmener une entreprise dans la mauvaise direction avant que les contre-pouvoirs aient le temps de dire : ouf !

On connaissait jusqu’à présent les recherches menées par Dacher Keltner, professeur de psychologie à Berkeley. Ce dernier avait démontré que lorsqu'ils commencent à avoir plus de pouvoir, les qualités humaines de nombreux dirigeants déclinent. Ils sont alors trois fois plus susceptibles que leurs collaborateurs occupant des postes plus modestes d'interrompre les autres, d'effectuer plusieurs tâches pendant les réunions, d'élever la voix et même de faire des commentaires insultants. Le professeur Keltner a également découvert que les dirigeants sont plus susceptibles que les autres de se comporter de manière égoïste, impolie voire contraire à la déontologie.

Paradoxalement, ces dirigeants finissent par s’auto-persuader d'être des mentors pour leurs équipes. Une étude réalisée en 2016 par la société de conseil McKinsey montrait que 86% des 52.000 dirigeants interrogés affirmaient être des modèles inspirants pour leurs salariés. Un sondage, conduit par Gallup la même année sur l'engagement en entreprise, révèle cependant une réalité très différente : 82% des salariés jugeaient leurs dirigeants fondamentalement démotivants. Avec Carlos Ghosn, nous venons d’avoir un exemple éclairant d’un patron autoritaire, persuadé d’être le meilleur, malmenant ses équipes et finissant par n’en faire qu’à sa tête. Reste à savoir s'il existe un remède à ce syndrome d'hubris.

Berno Bùchel, de l'Université de Fribourg, vient de répondre à cette question par l'affirmative. Pour éradiquer l'exercice de la démesure et l'intolérance à la contradiction, il suffirait de nommer un chef au hasard plutôt qu'en fonction de ses connaissances, compétences et aptitudes. Il ajoute être arrivé à cette conclusion lors d'une expérience conduite en laboratoire. Quelque 176 participants ont été invités à répondre à huit questions liées à une problématique différente tout en indiquant leur degré de certitude. Berno Bùchel a ainsi pu établir qui s'y connaissait ou croyait bien s'y connaître.

Dans un deuxième temps, les participants ont été divisés en équipes de quatre et un leader a été choisi pour les diriger. Certains chefs ont été retenus parce qu'ils avaient confiance en eux et que leur incertitude était faible, d'autres parce qu'ils étaient réellement compétents et que leurs réponses étaient particulièrement bonnes. D'autres, enfin, ont été désignés au hasard.

Chaque groupe a par la suite été invité à répondre à une série de huit questions portant sur les mêmes thématiques. Les chefs respectifs avaient accès aux réponses de leur équipe et pouvaient par conséquent adapter leurs appréciations à chaque fois. L'équipe n'avait en revanche qu'un droit de regard sur les réponses du leader. Berno Bùchel a ainsi pu voir à quel point les participants étaient influencés par d'autres.

Les résultats de l'expérience sont étonnants. En effet, les équipes menées par des chefs nommés au hasard s'en sont aussi bien tiré que celles menées par des leaders compétents. S'agissant des scores des équipes dotées de leaders sûrs d'eux, ils ont été, dans l'ensemble, moins bons. Selon l’universitaire on peut expliquer ce résultat par le fait que les chefs choisis au hasard sont moins surestimés par l'équipe et sont eux-mêmes plus attentifs à l'opinion des autres. C'est là une compétence importante en matière de leadership. Autrement dit, même s'ils sont responsables des décisions qui engagent leurs équipes, ces chefs comprennent qu'ils ne sont pas seuls à bord et que d'autres personnes sont concernées par celles-ci.

La limite de cette étude, c’est que la promotion au hasard est difficilement défendable vis-à-vis des équipes. Comment motiver un employé si son implication n'est pas récompensée à terme ? Par ailleurs comment peut-on être certain, que même sorti du chapeau, un patron ne finisse pas par devenir autoritaire, peu à l’écoute des autres et trop sûr de lui ?