Dassault Aviation défend encore sa ligne sur le SCAF / Le Rafale concentre les trois quarts des commandes

La publication mercredi des résultats annuels de Dassault Aviation a montré que la dynamique du groupe reposait plus que jamais sur le Rafale, tandis que l’aviation d’affaires, portée par la gamme Falcon, demeure en convalescence. Elle a aussi, et surtout, donné l’opportunité à son PDG, Eric Trappier, de s’exprimer une nouvelle fois sur le SCAF, le Système de combat aérien du futur.

Il faut dire que ce programme franco-germano-espagnol, censé donner naissance à l'horizon 2040 au successeur du Rafale français et de l'Eurofighter allemand et espagnol, a fait l'objet ces derniers mois d'un véritable tir de barrage du côté allemand. La fédération des industries aéronautiques (BDLI) et le syndicat IG Metall ont dénoncé ouvertement ce qu'ils perçoivent comme un risque de marginalisation de l'aéronautique de défense allemande, reprochant à Dassault un « dogmatisme » sur le contrôle de la conception et des fournisseurs. Début février, le chancelier Friedrich Merz a ajouté une dimension politique en évoquant la possibilité d’un retrait de l’Allemagne du programme, invoquant des besoins opérationnels différents de ceux de la France.

Le débat persistant sur la maîtrise d’œuvre

« J’entends moi, de la part de mes autorités au plus haut niveau, que non, les besoins opérationnels sont identiques ou en tout cas qu’ils ont fait l’objet d’un accord », a indiqué mercredi Eric Trappier. Le différend repose bien toujours sur le partage du programme et la façon de le conduire, comme l'a rappelé le dirigeant, en réponse à la question d’un journaliste allemand, qui soulignait qu’il n’était « quand même pas incompréhensible que l’Allemagne et Airbus ne veuillent pas devenir des sous-traitants de Dassault et souhaitent conserver des compétences en Allemagne ».

Pour comprendre l’origine de la tension, il faut revenir à l’architecture industrielle du programme. Dans la structure officielle du SCAF, la France, via Dassault Aviation, a été désignée maître d’œuvre du pilier consacré à l’avion de combat de nouvelle génération, le NGF. Le programme est en effet organisé autour de plusieurs piliers technologiques, chacun confié à un industriel chef de file choisi par les États partenaires (France, Allemagne et Espagne) selon la logique du « meilleur athlète ».

Le pilier 1, qui concerne l’avion de combat lui-même, est ainsi placé sous la responsabilité de Dassault Aviation. D’autres piliers sont confiés à d’autres industriels : le moteur, par exemple, est piloté conjointement par Safran et MTU Aero Engines, tandis que d’autres briques portent sur les drones d’accompagnement, les capteurs ou encore le cloud de combat.

Dassault Aviation n’est ainsi responsable que d’un seul de ces piliers, celui de l’avion lui-même. Mais c’est précisément ce rôle de maître d’œuvre que contestent aujourd’hui Airbus et une partie de l’écosystème industriel allemand. Le groupe européen défend un modèle de gouvernance collégial avec des décisions prises par consensus plutôt que par un chef de file unique.

La défense d’un leadership industriel clair

« Leader ne veut pas dire que l’on fait tout », a fait remarquer Eric Trappier. Si le SCAF était au départ un projet franco‑allemand, il s’est ouvert en 2019 à l’Espagne, via Airbus Espagne, ce qui a mécaniquement réduit la part revenant à Dassault Aviation, ramenée à « seulement un tiers du travail. J’ai accepté. » a rappelé Eric Trappier. L’enjeu, depuis lors, est de trouver l’équilibre entre l’exercice du leadership et la coopération industrielle.

« Dassault pense que pour être efficace, il faut un vrai leader », a-t-il insisté. « Un leader, c’est celui qui choisit ses sous-traitants, qui décide des formes de l’avion et qui assume la responsabilité de le mettre en vol. »

Le débat prend d’autant plus d’importance que le programme est à une étape charnière. Après la phase d’études et de démonstrateurs actuellement en cours, les États partenaires doivent se prononcer sur le lancement de la phase dite 2, qui doit notamment conduire à la construction d’un démonstrateur du NGF, l’avion de combat de nouvelle génération au cœur du SCAF. Cet appareil est censé effectuer son premier vol autour de 2029 ou 2030, ce qui suppose des décisions industrielles et budgétaires rapides. « Il est compliqué de finaliser cette phase puisque la fin de la phase 1, c’est le début de la phase 2 », a souligné Éric Trappier, rappelant qu’« en général, il ne faut pas prendre trop de temps entre deux phases pour que le programme soit fluide ».

Le Rafale comme argument industriel

L’argument avancé par Dassault Aviation pour revendiquer ce leadership est d’abord un argument de compétence, dont le Rafale est la meilleure illustration. Conçu sous maîtrise d’œuvre unique de Dassault, l’avion de combat français se distingue notamment par son caractère « omnirole », pensé dès l’origine pour remplir l’ensemble des missions de combat aérien - supériorité aérienne, frappe au sol, reconnaissance ou dissuasion nucléaire - y compris depuis un porte-avions. Son succès à l’export - 323 appareils commandés à l’international sur 533 au total - témoigne d’une dynamique commerciale dont l’Eurofighter Typhoon, développé par un consortium de quatre nations, ne peut se prévaloir. Trois des quatre pays qui l'ont développé ont par la suite acquis des F-35 américains.

Dans le programme Eurofighter, les compétences les plus critiques – avionique, radar, systèmes de combat – sont portées en premier chef par BAE Systems (Royaume-Uni) et Leonardo (Italie), Airbus DS Allemagne jouant un rôle complémentaire important d’intégration et d’upgrades. L’expérience d’Airbus dans la conduite de grands programmes aéronautiques militaires en architecte unique est également parfois évoquée dans le débat. L’A400M, avion de transport militaire marqué par des retards et des surcoûts importants, est souvent cité pour illustrer les difficultés auxquelles peuvent se heurter certains grands programmes multinationaux.

Un programme vital

L’insistance d’Éric Trappier peut se comprendre à l’aune de l’enjeu stratégique que représente, pour Dassault Aviation, le successeur du Rafale. Dans un groupe dont le modèle économique repose uniquement sur deux familles d’avions - le Rafale dans le militaire et les Falcon dans l’aviation d’affaires - prendre le risque d'un programme mal maîtrisé n’est tout simplement pas une option.

Les résultats 2025 illustrent plus que jamais la place centrale du Rafale dans l’économie du groupe. Le chiffre d’affaires ajusté atteint 7,4 milliards d’euros, contre 6,23 milliards un an plus tôt, porté par la livraison de 26 Rafale, contre 21 appareils en 2024, les activités de défense génèrent à elles seules 4,65 milliards d’euros de revenus, soit près des deux tiers du chiffre d’affaires du groupe. Plus révélateur encore, elles concentrent environ les trois quarts des prises de commandes de l’année, avec 8,29 milliards d’euros sur un total de 10,94 milliards.

La visibilité industrielle reste par ailleurs exceptionnelle : le carnet de commandes atteint un niveau record de 46,6 milliards d’euros à fin 2025, comprenant 220 Rafale encore à livrer, dont 175 destinés à l’export. A cela s’ajoute la perspective d’un contrat de 114 appareils avec l’Inde, dont la négociation de gré à gré vient d’être officiellement lancée, de quoi maintenir l’appareil industriel en régime soutenu bien au-delà de la décennie.